Rezultat metode poslovne postavitve je bil zame eno največjih presenečenj v zadnjem času. Na delavnico sem prišel z zahtevno kadrovsko težavo, za katero rešitev sem iskal že par mesecev in me je precej obremenjevala. Kot vodstveni in vodilni delavec na različnih delovnih mestih delam že vrsto let, vsaj polovico delovne dobe, ki se bo čez par let iztekla. Vodenje zahteva posebna znanja, razvit poseben čut za ljudi in ‘dobro kondicijo’ za zgled sodelavcem.
Kako sploh začeti zapis o kompleksnosti medsebojnih odnosov, ki nas vse bremenijo in jih ‘nosimo s seboj’ tudi, ko smo v nekem drugem okolju? Sploh v času, ko zaradi naglice pogosto ni mogoče boljše medsebojno spoznavanje.
Medosebni odnosi so svojevrstna ‘never ending and evergreen story’. So tudi neizogibni pri sleherni komunikaciji.
Medosebnih odnosov se ne da predvideti, če dovolj dobro in dovolj časa ne poznamo ljudi, s katerimi tvorimo neko trajnejšo ali začasno skupnost. V delovnih organizacijah je vsebina dela praviloma dobro dorečena, pač odvisno od kompleksnosti nalog, s katerimi se organizacija ukvarja. Zahtevnejše in težje naloge zahtevajo od delavcev več izkušenj, kreativnosti in predvsem komunikacije. Direktorji in kadroviki imajo izjemno pomembno in odgovorno nalogo, da za določene naloge najdejo ali privabijo ustrezen kader, ki jim bo kos. Ali pa, da na določene naloge premeščajo sodelavce, za katere ocenijo, da bodo naloge ustrezno reševali. Premeščanje je dober ‘izhod’, ker sodelavca, ki kandidira na razpisano delovno mesto, pač poznamo samo na osnovi pisnih referenc in polurnega pogovora. Včasih tudi skozi poskusno delo ne prepoznamo kakšnih neželenih osebnih lastnosti sodelavca.
Medosebni odnosi v nekem kolektivu se spreminjajo z dinamiko drugih sprememb v okolju in kolektivu. Lahko bi rekli, da se na nek način ‘odzivajo’ na spremembe, v vsakem slučaju pa smo vsi z njimi obremenjeni.
Medosebne odnose, v grobem, ureja troje dejstev. Prvo so osebnostne lastnosti, drugo je vsebina dela in tretje je položaj v organizaciji. Odnos nadrejeni -podrejeni je v javnem sektorju drugačen kot v zasebnem. Iz tega izhaja, da je tudi urejanje medosebnih odnosov v javnem sektorju drugačno. Predvsem težje, ker je potrebno veliko (preveč) prepričevanja, poslušanja, usmerjanja, razlaganja, kjer bi se direktor ali vodja zaradi potreb boljšega izvajanja nalog moral enostavno odločiti.
Pogosto pri urejanju medsebojnih odnosov naletimo na zelo kompleksne težave, ki nimajo enostavnih rešitev, čeprav se na prvi pogled zdijo takšne. Za sodobne psihološke, psihosomatske bolezni, ali genetsko pogojene izrazite značajske lastnosti posameznik ni kriv. Vplivajo pa na medosebne odnose in kakovost dela. Urejanje odnosov lahko pomeni ‘stigmatizacijo’ takšnih sodelavcev, ki si je seveda ne zaslužijo in urejanje takšnih odnosov je za vodstveni kader poseben izziv, s katerim so zelo obremenjeni in pogosto v precepu – človek ali uspešno delo?
Rezultat metode sistemske postavitve po Bertu Hellingerju je bil zame eno največjih presenečenj v zadnjem času. Na predstavitev metode, pri kateri sem kasneje aktivno sodeloval, sem prišel z zahtevno kadrovsko težavo, za katero rešitev sem iskal že par mesecev in me je precej obremenjevala. Kot vodstveni in vodilni delavec na različnih delovnih mestih delam že vrsto let, vsaj polovico delovne dobe, ki se bo čez par let iztekla. Držim se načela, da se vsako leto udeležim enega izobraževanja s področja vodenja. Razlog za to načelo je v tem, da sem skozi sistem izobraževanja usposobljen za dobrega strokovnjaka, ne pa za vodjo ali direktorja. Vodenje zahteva posebna znanja, razvit poseben čut za ljudi in ‘dobro kondicijo’ za zgled sodelavcem.
Moderatorki delavnice na temo sistemske postavitve sem razložil vsebino kadrovske težave, nato je sledila določitev elementov in predstavnikov zanje med udeleženci delavnice, razporeditev v prostoru in voden dialog. Nihče od vpletenih ni vedel za vsebino oz. kadrovski problem. Sam sem tiho ob moderatorki opazoval dogajanje, razporejanja in dialog. Odgovori predstavnikov v postavitvi, med njimi tudi moj predstavnik – direktor v delovni organizaciji, so me popolnoma presenetili. Dogajanje je potekalo kot nekakšen nevidni pretok misli, izrečena občutja pa odraz dejanskega stanja v kolektivu. Opazovati dogajanje s strani je bila zame pomembna izkušnja, ki je pustila močan vtis. Kar nekaj dni sem o delavnici razmišljal, še posebej je bilo močno spoznanje, da se vzrok kadrovske težave vsega zaveda, mu je neprijetno, a ne more drugače …
Urejanje medosebnih odnosov je zahtevno.
Vseh tovrstnih težav ne bo nikoli mogoče rešiti in lasje bodo vodilnim še naprej ‘siveli’. Vsekakor pa se velja na tem področju izobraževati in poskusiti kakšen nov ali inovativen pristop.
Metoda sistemske postavitve je bila za moj primer zelo uporabna in jo priporočam.
mag. Hrvoje Teo Oršanič, direktor
objavljeno v mesečniku Sistemska zavedanja št. 34, april 2020